既然如此，为何店长和总部无所作为呢？

        “有时候店长根本就不知情。一个门店有5万多种商品，假如小部分供应商和一线人员作假，真是难以察觉，即便是检查工作，那也是抽查，这也充分体现出零售业的琐碎性造成的管理漏洞。”王群无奈地表示，正因为如此，时常会延后了将情况上报总部的时间。

        于是，从采购到店内销售人员、店长等各个环节的管理缺失形成了整体链条的不良循环。

        机制运行不力

        除了单店人员管理问题，企业的机制建设也是主要影响因素。

        记者在采访中了解到，欧尚内部有一套快速应对危机的管理机制，即当企业危机或行业危机到来时，首先店长要迅速与相关人士沟通，同时汇报给总部，若事态严重则需总部及时给予指示，假如是遇到商品问题，则不管该商品是否真的有问题，都要在第一时间将涉案门店的货品撤下货架，总部同时会通知所有其他门店，将该类货品全部撤架。

        假如是营销方面的问题，则所有门店的相关广告牌就要求全部撤掉。欧尚此前先后执行过上述规定。

        “但沃尔玛与欧尚不同，美国企业文化是讲究自由以及员工要放松，不能有太大压力感。很多好又多的员工在进入沃尔玛工作后，充分体会到两家企业文化的不同。”曾经在好又多工作多年的一位人士透露，宽松的企业文化并非不好，但有时会加剧一些员工的惰性，也使得企业运作在部分环节上不够严格，企业内所谓的一些应对机制形同虚设，同时商品撤架撤广告等策略也十分耗费成本。比如这一次的假冒猪肉事件，重庆地区门店应该第一时间汇报总部，总部应马上要求所有门店停止这类猪肉销售。但事实上沃尔玛没有做到，重庆市工商局公布了第一批3家门店涉及销售假冒绿色猪肉后，其他沃尔玛门店依旧照卖不误。也正是这种办事风格，使得重庆地区沃尔玛在5年内因各类食品问题而被罚了20次。

        “这进而牵涉到企业的危机管理，除了要停止销售外，企业还要注意与外部的沟通，要给外部及时的反馈和态度。危机处理的过程中，要充分注意和平衡到各方。”同济大学危机管理学专家李雅茹认为。